英特爾:硅谷文化的最后傳承者

行業資訊 /2020-12-08

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硅谷最早是指美國西海岸圣塔克拉拉谷中,從吉爾羅伊到帕羅奧圖的狹長地帶,現在已經擴展到從圣何塞到舊金山和伯克利的地理區域。因為常年陽光明媚的氣候,以及發達的教育體系、科技公司,更重要的是不懼失敗和包容各種邊緣人群的文化,使硅谷長期以來都是全世界創新的制高點。

硅谷得名于半導體材料“硅”,實際上,硅谷發展史上最重要的一個時刻,就是1968年身材魁梧的阿瑟·洛克為戈登·摩爾和羅伯特·諾伊斯的團隊融資1000萬美元,成立了英特爾公司。在英特爾之前,是1939年成立的惠普,隨后,才是1976年的蘋果公司、1977年的甲骨文、1984年的思科、1995年的eBay和1998年的Google。

一直以來,硅谷一直是科技創新的代名詞。《硅谷百年史》的作者阿倫·拉奧和皮埃羅·斯加魯菲在書中談到:“人們可能會質疑何以硅谷發生在西海岸而不是在美東?后者的居民教育程度更高、更加富有,而且更加國際化。這個答案與為什么嬉皮士誕生于舊金山,或者言論自由運動出現在伯克利是相同的——是一種獨特的反現存體制的情緒,以及一種要改變史記的堅定信念使然。”

過去20年間,以Google、Facebook、Twitter為代表的互聯網企業在硅谷強勢崛起,取代了老一代的惠普、思科、甲骨文等公司成為硅谷新的標簽。互聯網技術被譽為第三次工業革命,它激發了更多人的創造力,讓世界得以更加高效地運行,讓人與人之間的聯系更加緊密。

但是如果仔細思索一番后你會發現,相比前兩次工業革命,互聯網時代所帶來的變化更多來自我們的感覺,真正改變我們生活的革命性產品——電燈、電腦、汽車、飛機,甚至互聯網本身,其實都是上個世紀的產物。

與此同時,社交軟件吞噬了整個網絡世界、搜索引擎成為了獲取信息的關鍵、智能手機幾乎演化成為了我們的器官,以Facebook為代表的硅谷互聯網公司他們最賺錢的商業模式仍沒有太多改變——即通過創造記錄甚至掌控人類行為的系統,利用人性的理弱點從用戶身上贏得注意力和時間,最終用大數據下的廣告來盈利,無論是Google還是Facebook,他們幾乎有90%的收入都是靠賣廣告得來的。科技的進步更多被用于提高廣告效果,而不是去改變世界。

就像最近大熱的紀錄片《監視資本主義:智能陷阱》當中硅谷內部人士所揭示的內幕那樣,社交媒體正在重新改寫文明,它在給我們帶來這場便利性革命的同時,也像麻醉劑一般地在提醒我們去注意那些懸而未決的問題。

創新與開放本來是早期硅谷科技企業的基因所在,但現在的感覺卻像是陷入了一個唯利是圖的商業循環。《硅谷百年史》寫到——我們往往理所當然地認為硅谷是一個有高科技公司組成的經濟體,認為這些公司當然是由工程師而不是商業人士所創辦的。但是,也許我們應該從反方向來觀察硅谷的商業模式:由于這是一個由工程師而不是商業人士開辦公司的地方,因此為他們的公司不可避免地都是高科技公司。

工程師想要改變世界,商人更想要賺錢。顯然,現在硅谷的商業人士越來越多了。

“不作惡”曾是Google的信條,后來Google改成了“做正確的事情”。這種變化本身本無可厚非,但是所謂的正確標準是什么?是商業上的成功唯利是圖,還是給人類社會創造某些價值,每個企業都有自己心里的一桿秤。在2020年7月反壟斷聽證會上,Facebook CEO 馬克·扎克伯格一反往日友好姿態,瘋狂攻擊中國科技公司有“危險性”,標榜自家公司“對贏得與中國的網絡軍備競賽至關重要”,在那一刻,這種新舊硅谷文化的矛盾幾乎達到一個階段性的頂峰。

有一個我們無法忽略的事實是:硅谷那批最早的旗幟公司當中,甲骨文、思科、惠普逐漸掉隊,蘋果雖然市值依然高企,但也越來越像一家效率優先的制造工廠,現在依然還屹立在潮頭、還在堅守硅谷開放、包容、創新文化的,似乎只剩下英特爾一家。

從科技本身來看它沒有情感,但科技背后的企業卻是有溫度的,企業由眾多有著相似文化價值觀的個體組成,這些文化價值觀往往在決定著企業的走向。在英特爾成立52年的歷史上,它曾發生過的三次重要戰略轉型:

上世紀80年代,英特爾對外宣布退出動態RAM存儲器市場,聚焦微處理器;

上世紀90年代,英特爾成為世界上最大的半導體企業;

進入到21世紀,錯失了移動時代后的英特爾如今更強調“以數據為中心”的戰略,全面布局各個細分領域。

每一次轉型對企業而言都是全新的探索,面對未知的世界往往并非一帆風順,但英特爾最終也都從傷痕累累當中爬了出來,這其中更多地是靠企業的文化的軟實力支撐到現在,文化之于企業就像空氣一樣,它看不見摸不到,但又不可或缺。

當前的英特爾同樣面臨著重重困境,延遲的制程工藝幾乎違反了當年自己提出來的“摩爾定律”、市場格局的變化也迎來了臺積電這樣的競爭者強勢對抗,種種變化逼迫著這位硅谷巨人長期處在轉型的路上前行。

作為半導體行業執牛耳者,英特爾過去的幾十年是怎么做的?它如何在價值觀和商業之間做出抉擇?驅動它不斷向前的動力來自哪里?它所設定的邊界、制定的規則、恪守的底線究竟又是什么?

伴隨著一系列直擊企業靈魂的拷問,鈦媒體App深度專訪了包括英特爾中國區總裁楊旭在內的十幾名英特爾在職員工,他們幾乎涵蓋了英特爾的各個部門,當中既有負責頂層技術架構設計的首席工程師、負責創新業務生態的總監,也有來自封裝制造工廠一線的技術員、專注企業社會責任的經理。

企業文化的關鍵在于“一切從人開始”,人是科技的尺度,每個人身上所體現的價值觀與責任感尤為重要。鈦媒體相信,從他們口中我們或許能得到一些答案,答案就關乎企業文化。

為何稱之為“硅谷文化的奠基者”

前面提到硅谷公司眾多,但似乎只有英特爾更貼近“硅谷”這個詞,幾十年來深耕半導體領域,穩坐行業頭把交椅幾十年,巔峰時期更是壟斷全球芯片市場90%份額,行業地位幾乎從未被撼動過,江湖上流傳著太多關于這家偉大公司的傳說。

英特爾公司創始人安迪·格魯夫有一句至理名言——“只有偏執狂才能生存”,他樹立了英特爾的硬漢形象,像一個踏著七彩祥云而來的英雄,讓歷史上的英特爾渡過了幾個生死攸關的戰略轉折點,也因此勾勒出了英特爾的創業精神,這家發源于硅谷的科技企業成為早期硅谷文化的奠基者,也是整個硅谷文化的開端。

提到硅谷文化特點,我們會想到這些關鍵詞:包容失敗、勇于嘗試、叛逆精神、多元文化、改變世界的情懷等等,它們共同將硅谷打造成了世界創新的溫床。

通常來說,公司早期創始人的做事方式會深刻影響公司的發展,但是在企業從幾個人到數萬人的成長過程中,一個人的力量所帶來的影響總歸是有限的。

尤其是在過去風云變化的50多年,技術方向、商業規則、競爭環境、行業形態,這一切的一切都存在著無數不確定性,在機會與挑戰瘋狂碰撞的變奏曲當中,只有歷經種種磨難后所傳承下來的精神內核才能驅動它不斷前進。

那么如果你是這家企業的老板,你會選擇把這個企業做大、做強還是做久?

對于這個問題,其實這三個答案都對,但它們的關系卻是層層遞進的。顯然,英特爾的每一任掌舵人都深諳其中之道,并找到了解決的路徑,那便是所謂的“文化”。

它可能是公司創辦者之一戈登摩爾提倡的“鼓勵嘗試冒險”,可能是第四任總裁貝瑞特堅持的“多元化發展”,抑或是現任 CEO 司睿博(Bob Swan)所講的那樣——企業變革文化先行。

企業文化雖然聽上去虛無縹緲,事實上并非無道理,它往往體現在那些沒有特別具體指令的時候,團隊和員工更偏向的一種做事方式和做事理念,而這些會在潛移默化之中影響公司重大決策,文化基因也伴隨著英特爾的數次轉型。

現任CEO司睿博為英特爾制定了“六大價值觀”,目的也是為了推動內部轉型。

這個框架包含六個要素:首先,要奉行“客戶至上”的理念;其次,將公司視為整體,即 “同心同德”;第三,勇敢無畏,用于承擔更多風險;第四,尊重真相和透明度;第五,多元和包容;第六,質量為本。這就是英特爾文化的“六大價值觀”。

回顧英特爾歷史幾位至關重要的掌舵人的時期,從羅伯特諾伊斯、安迪格魯夫、戈登摩爾、貝瑞特、歐德寧,再到現在的司睿博,雖然每個不同的時期的口號聽上去有些差異,但它們幾乎都是在一個框架之下傳承至今的。

如果說我們對前幾個時期的文化價值觀的印象,更多的是停留在歷史故事和想象之中,那么當下的文化價值觀則能夠在現任員工身上體現的淋漓盡致。

“五朝元老”眼中的勇敢無畏

英特爾當前的愿景是“創造改變世界的科技,造福地球上每一個人”,這句話聽上去沒什么問題,但好像放在任何一家科技公司幾乎都適用,那么英特爾是如何詮釋它的?

英特爾在中國35年的發展是佐證這個愿景的絕佳例證。35年前的英特爾,剛來中國這個未知的市場,彼時改革開放的春風吹滿大地,中國人的生活發生了翻天覆地的變化,于是在1985年的時候,英特爾在北京設立了第一個代表處。

1986年加入英特爾的楊旭正身處這樣的年代,他現任英特爾公司全球副總裁兼中國區總裁,作為“五朝元老”,在英特爾已經工作30年,不僅伴隨了整個英特爾中國的成長,也歷經了公司CEO從安迪格魯夫一直現任司睿博五個時期。

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楊旭經歷了英特爾公司五任全球CEO,見證了公司文化如何傳承和演變

那個時期對英特爾來說并不平凡,公司正大刀闊斧的進行轉型,宣布退出動態RAM存儲器市場,專心發展微處理器業務。經過幾年陣痛期后,開始笑傲微處理器市場,20世紀90年代,英特爾在微處理器市場市占率已超過80%。

早期時候,英特爾高層資深的管理者們一年來中國好多次,曾經有一次,英特爾高層在長城上說了一句讓楊旭印象深刻的話:“中國遍地都是黃金。”

這句話極具前瞻性,因為當時楊旭給英特爾亞太區總經理以及中國區總經理匯報工作時,發現當地OEM的品牌業務很小,不受重視。但卻因此打開了英特爾在中國深耕產業鏈的大門。

楊旭回憶起二十幾年前的故事,在等待太太移民美國之時,公司交給他一個支持聯想等中國品牌電腦公司的項目,即售賣給中國電腦廠商英特爾的母板,加上英特爾芯片來組裝電腦。該項目共歷時120天,匯報完工作后,老板對楊旭說:“俄勒岡州不屬于你,你的工作在這兒。”

這似乎是楊旭在英特爾中國的起點,也是英特爾在中國建立電腦產業的值得說道的過去。當時英特爾秉承的想法就是“Grow with local OEM”。

“生態建立與公司產業領袖的位置相關,只有你所處產業領袖位置,建立生態才有權威性,別人在你這里看到的是希望。”楊旭說到:“一個好的生態與公司的核心競爭力、經過市場驗證而建立起的市場地位、公司文化等都息息相關。”

英特爾關注產業鏈方方面面變化,作為一家底層芯片企業,關注模板、系統、軟件,以及行業應用,它需要把高科技產業中的噪聲過濾掉,看到真正的趨勢。

楊旭對鈦媒體App感慨道,“創建產業、市場,是一件前無古人的事情。當更多人看到同樣的趨勢,自然就形成產業鏈,你可以一代代去驗證模式的正確性,達到良性循環。”

“在這個產業里做生意的很多,但是做產業的幾乎沒有,而英特爾一直在做產業,做生態鏈。”楊旭這樣總結了英特爾這么多年來成功的核心。

在他看來,英特爾是一家有靈魂的企業,靈魂從每個人血液當中流淌出來之后,自覺地按照擬定的目標去做事,實現個人的愿景,即是實現公司的愿景,在“自己獲利”與“讓所有人獲益”的選擇上,英特爾顯然選擇了后者。

“英特爾的那種勇往直前、不斷創新,去探索前無古人的創新之路,而且一次次驗證下來的成功給產業帶來的信心,給每個英特爾的員工帶來的信心,會讓員工感覺到這是一個改變世界的公司。”楊旭表示。

由技術驅動每一次轉型

把握趨勢、賦能產業,就像是愿景當中所強調的那樣,技術本就技術領先的英特爾,找到了一把開啟未來大門的鑰匙,而就在幾年前英特爾又宣布了一次轉型,同樣這背后的關鍵也是技術。

2016年,英特爾旋轉輪舵,將航線改道,瞄準了更為誘人的以數據為中心的市場。英特爾認為未來世界是基于數據的,計算將無處不在且多樣化。此外,英特爾還在不斷滲透產業鏈更多環境,讓用戶更好的去處理、存儲、傳輸數據。

而這個時間點讓人生疑,2016年全球云服務企業早就如雨后春筍,IDC早在2012年就預測了未來四年里,公共IT云技術服務業務的復合年增長率將達到26.4%,如果英特爾真的從2016年才大力布局數據為中心,恐怕黃瓜菜都涼了。

2010年,英特爾首席工程師、數據中心技術銷售部人工智能首席技術架構師夏磊進行了一次轉崗,從PC產業轉到圍繞數據中心的產業,這種崗位的變化正是伴隨著英特爾的創新轉型歷程。

當時的同事還經常對他調侃稱,“夏磊,你是英特爾最新趨勢往哪里去,你就換了那個領域的工作。”事實的確如此,2010年前后,夏磊也明顯感覺到中國IT隨著移動互聯網開始快速發展,中國的應用逐漸有更多創新,甚至在某些領域中國的創新是全球領先的。

最近十年,夏磊整個工作都是圍繞 “以數據為中心”在變換不同工作崗位,這是他的選擇,也是公司的機遇。他認為,“數據的價值能夠通過今天的計算技術來發揮出作用,創造許多新的應用機會,對社會、產業以及英特爾本身都是一種推動。”

當轉型落實到英特爾在中國的制造廠的肩上時,也讓來自英特爾(成都)封裝測試制造部的高偉興奮了起來,作為技術員、翻班應急響應小組負責人的他,從2009年畢業開始就加入了英特爾工廠,到現在已經有11年的時間之久。

高偉回憶,“2014年,成都一廠開始轉型,從芯片制造轉型為高端測試和晶元處理。為了應對以數據為中心的轉型,要把工廠的位置騰出來建造一些新的機器,建造一些新的機器,因此人員也產生了一個比較大的變動。”

因為生產崗位、生產模式的不同,挑戰也隨之而來,當時很多像高偉這樣的一線員工都需要去學習其他不同的生產工藝、去掌握之前沒有接受過的知識。高偉告訴鈦媒體App,“那個階段對于我們生產來講,算是度過了一個比較艱難的時期。” 

無論是夏磊還是高偉,他們的工作變化都是伴隨著英特爾對于新業務的增長需求,而產生這種對于未來趨勢的判斷,和公司的戰略頂層設計無不關系。

來自英特爾亞太研發中心的公司架構、圖形與軟件事業部資深軟件架構師黃晟盛對此感受很深。

黃晟盛所在的部門更貼近“為客戶解決問題”,所作所為都是在為英特爾的未來和明天著想,而架構師的角色需要對一個技術發展有著充足判斷。

黃晟盛告訴鈦媒體App,“在英特爾,架構師們需要有技術很強的前瞻性,他們通常都對某個方向有比較深的積累,是能夠把控技術方向和總體藍圖的人。”

架構師前面不同的前綴則是讓別人知道他擅長的方向而已,英特爾目前有AI架構、大數據架構、算法架構不同細分技術方向等,通過這些頂尖技術專家的工作,來解決新技術在落地過程當中存在的斷層。

盡管英特爾內部同時進行的業務和項目非常多,但溝通效率卻出奇的高。“許多不同業務團隊之間經常有些東西是可以共享的,包括數據,模型和特征等等。這會涉及到共享模式、團隊協作、生命周期管理和訪問權限限制。” 黃晟盛說。

如此一來,英特爾的技術氛圍比其他公司要好很多,這和公司內部的鼓勵關系非常大,在英特爾你可以選擇去做IC,就是一直管不需要管人的狀態,你也可以是一個管理線,這兩條線當中都可以到非常高的級別。

黃晟盛還向鈦媒體App坦言,“即便是作為英特爾經理層級的人,對于第一線的技術是蠻熟的,你會發現這一點跟其他公司都不一樣,之前有不只一個獵頭跟我講過,英特爾出去的人,技術特別的扎實。”

同樣從事基礎技術研發多年的英特爾首席科學家吳向斌對此同樣深有體會,吳向斌從2008年就加入了中國研究院,在負責研究院自主系統實驗室的同時,也在深入研究智能網聯汽車相關領域。“英特爾中國研究院大概就是球場上的‘自由人’,我們可以自己去確定什么樣的研究主題是合適的”,吳向斌這樣形容自己所在的部門。

吳向斌在英特爾中國研究院所做的第一個項目就是大名鼎鼎的“雷電接口Thunderbolt”,他們做這個項目是一個典型長線思考的案例,會思考5年10年以后的變化。從投入上來看,英特爾的投入是非常大的,而且也冒了很大的風險,因為這個東西不一定能發展起來,很有可能前期的投入打水漂。

另一方面,既然認準了方向,注定要風雨兼程。“筆記本大家天天在用,未來就是要更加方便,所有東西要放在一起,速率要更高,我們認定未來就是向這個方向發展,雖然還有很多技術問題,我們要做的就是去解決它”,談到當時做這個項目的點點滴滴,吳向斌依舊顯得熱血沸騰,時至今日隨著蘋果的應用,Thunderbolt早已發展成為一個被大規模商用的商品。

因為吳向斌深知,“身在行業頭部的企業當中,可以看清楚這個世界到底是怎么運行的,下一步往哪里走,以及為什么往那里走。盡管引領行業方向是一件非常難的事,但這恰恰也是我們(英特爾)這樣企業肩上的責任。”

這樣長期的積累能夠更好的看到整個大的趨勢,這就是為什么英特爾每一次都在新技術浪潮在開始之初就能很快發現這樣的趨勢,并且在它早期的時候就成為它當中的重要部分。

“客戶至上”不只一句口號

技術之外,以客戶為導向的策略,也成就了擁有頂尖芯片實力的英特爾,在轉型中更加游刃有余,這也與英特爾六大價值觀中的“客戶至上”相符。

“客戶至上是英特爾對客戶導向的價值觀的一種繼承,以前會從客戶角度出發,現在會更加積極主動。”夏磊解釋道:“英特爾在處理器領域的成功,很大程度是跟英特爾支持了一個龐大的產業界生態鏈有關,對客戶的重視一直排在非常高的優先級。在當下AI時代,很多技術趨勢由應用驅動,公司需要更強的敏銳度,傾聽客戶聲音,第一時間把握未來的機會。”

2019年,在人工智能所驅動的業務中,英特爾實現了約38億美元的營收。

目前已經加入英特爾7年時間的英特爾(中國)技術銷售部、現場應用工程師劉璇從與一線客戶的接觸中同樣感同身受,劉璇供職英特爾的這幾年,在英特爾的北京、成都、深圳相關部門都曾任職,但工作的職責長期都比較統一,那就是接觸一線最真實的客戶們,并盡力去了解他們。

在他看來:“無論英特爾還是客戶都在求變,時代在發展,歷史的車輪滾滾向前,并不會因為某個人或某個公司發生倒退或者逆轉,我們的思維要超越芯片本身。”

此處的思維超越芯片本身,就是除了業務之外,更多是聚焦細分領域,以及在深挖細分領域的過程中,系統的了解細分行業用戶的痛點和用戶本身。

“在這個過程當中,我們要對客戶的特點了然于胸。你只有真正的了解客戶,跟他去做朋友,像對待一個人一樣去對待這個公司,去了解他深層次的痛點、他的行事風格、他的愿景,只有了解了這些才可以做好”,劉璇表示。

同樣這種思維也會貫穿到英特爾挖掘客戶的策略中,英特爾公司市場營銷集團、行業解決方案事業部、互聯網行業技術總監高明在接受采訪時表示:“具體與客戶的策略中,英特爾會集中精力辦大事,首先抓住一些頭部客戶,進行戰略合作,深入聯合開發,一步一個腳印去贏得客戶信任。再通過能力和經驗的積累,將產品輸送給更多客戶,從而贏得市場。目前全球的英特爾大客戶中,TOP10基本上都是互聯網公司,英特爾中國DCG(數據中心事業部)份額占比遠遠超過50%。”

此外,據介紹,英特爾內部也會有一些挖掘客戶的機制,從小培養客戶。據介紹,與高明所在部門的平級部門叫Inside Sales。通過線上加線下結合的方式去覆蓋一些中小客戶,挖掘新客戶的成長動力。

2015年,英特爾成立中國戰略合作與創新業務部,由李德勝負責,從無到有做,張志斌擔任部門總監。該部門的成立契機就是看到了中國創新速度的加快。

張志斌當時就發現,“中國客戶碰到的產業挑戰,美國總部不一定能答案,一方面事中國創新速度再加快,另一方面中國創新有著本地特色。”

中國的創新環境對于英特爾是很大的挑戰,英特爾公司體量巨大,有著50多年的歷史,體系很完善,做事情有板有眼,這是很好的地方。但同時是也帶來一個問題,對于快速的創新以及產業的出現怎么樣去及時應對?

張志斌的回答是保持開放并與所有的客戶們做朋友,三年后,張志斌所在的部門瞄準了機器人創新生態,專注于產業聯盟、開放平臺以及全球大賽三件事。

談到做這些事的感悟,張志斌表示,“在產業生態里邊,不管公司大小,不管公司歷史悠久還是新成立的,大家都是一視同仁的,真正做到這一點是不容易的。舉個例子,我在做機器人生態的時候,當時楊旭總也說,如果這家公司跟英特爾沒有關系,是不是我們生態的合作伙伴?我們的答案是,如果合作伙伴他不用英特爾的東西,他是不是生態的一個可以合作的伙伴?我們的答案同樣還是。”

真正能引導產業生態的公司,發起創新生態和愿意引導的和持續推進產業生態的公司少之又少,而堅持“客戶至上”的英特爾讓它贏得了越來越多的合作伙伴,在整個產業層面主導建立同盟也就成為了自然而然的事情了。

正如英特爾公司市場營銷集團副總裁兼中國區總經理王銳所說:“英特爾是以客戶為中心來驅動我們自己的轉型的,所以這個轉型就有了一個方向,而不是說盲目的為轉變而轉變。”

“One Intel”成為一種信仰

“英特爾是一家很正的公司,正的公司沒有戰勝不了的困難。”在一次公司董事會后的飯局上,一位此前工信部的領導如此對楊旭說到。

在楊旭眼中,“正直”二字貫穿了英特爾起步、發展、轉型以及技術開發中。“英特爾本身不存在‘只要業務搞上去啥都可以做’的文化,如果說損壞公司品行,損壞了公司正直,寧愿不做。”

楊旭表示:“君子愛財,取之有道。在英特爾賦能產業、創建市場的過程中會有很多誘惑和短期行為。此時企業的品行,管理者的品行決定著事情能做與否。”

縱觀整個英特爾發展史,以及在中國布局的三十幾年,雖然英特爾會在戰略布局上存在某些激進或者甚至錯誤,但不會傳出觸碰道德紅線的“緋聞”。

在英特爾內部,也有一個專注于企業社會責任的部門,來弘揚這種“善”。

不久前,英特爾(大連)企業社會責任經理劉青青獲得了大連環保局最高榮耀稱號——十佳最美環保志愿者。談到當時的獲獎,劉青青興奮地表示,“從企業社會責任經理這個角度來看,更多是因為我們有公司這樣一個平臺,有全球的企業社會責任的戰略,這也是我們整個公司文化的重要組成部分。”

從1995年開始,英特爾全球就推行了全球參與社區志愿服務項目,劉青青所在的部門從成立至今,也開展了各個方面的環保活動。

“我們會有海灘景區垃圾清理、海洋垃圾調查、環保知識宣講、垃圾分類,每年也都會組織大型植樹活動,此外我們還有很大一塊是培養青少年的環保理念行為,去組織青少年的環保演講主題大賽等等。” 劉青青向鈦媒體App介紹道。

如今,英特爾大連每年都有至少上百次以上的環保相關活動,累計下來已經有上千次的活動,超過兩萬多人參與,志愿服務參與時間已經達到了8.5萬多個小時。

談到這個工作的意義,劉青青也從感受到了成就感和使命感。對公司而言,如果說你要讓自己基業常青,讓自己的業務可以保持持續良好的環境運行,要有一個非常好的聲譽,這些工作都是能夠幫助整個公司的文化建設的。

文化對于公司的影響讓英特爾中國公共事務部企業社會責任經理王莉莉同樣感受強烈,談到英特爾做過的有意義的項目時,王莉莉如數家珍,“英特爾科技環保進社區”、“愛心暑托班”等,可見、英特爾的公益是不帶任何的商業利益目的。

古希臘先哲亞里士多德曾經說過這樣一句話:一切技術、一切規劃以及一切實踐和抉擇,都要以某種善為目標。劉青青覺得這句話說得非常好,“就像英特爾一樣,我們引領這個世界科技的變革,研發新的技術,其實我們都是以某種善為目的,我們希望用我們的技術來升華每一個地球人。”

因為這種善,讓英特爾人更愿意相信“One Intel”這種信仰。“員工志愿活動是能夠幫助整個公司文化建設”、“通過公司舉辦的一些志愿者活動,你會身心放松,并且覺得自己的精神得到鼓舞”。劉青青與王莉莉的工作,都在某些精神層面印證了英特爾企業文化的力量。

來自英特爾(大連)廠區能源經理王子豪從它的工作崗位當中也深有體會,“以我們節能項目來舉例子,2030年有一個非常宏偉的一個目標,是要在這10年期間,有40億度電的一個節約,這不是一個人可以完成的任務,而是需要所有英特爾員工一起努力要達到的目標,這就需要有英特爾文化的支撐,如果我們沒有‘One Intel’,我們沒有這種非常親密無間的跨部門的合作,我們是不能達到這個目標的。”

“英特爾在節能方面投資越來越多,而且對投資回報率的要求一而再再而三的放松,英特爾有時候會不計回報去做一些節能的項目,從而也達到了可持續發展的目標。” 王子豪表示。

從某個角度來講, “One Intel”這種企業文化有兩層內核,一是員工內部溝通無障礙;二是對內部的“善”。英特爾的六種價值觀——勇敢無畏、多元包容、客戶至上、同心同德、真實透明、質量為本,都有雙層含義,包含著對外以及對內的思想邏輯。

英特爾的每一位受訪者都不止一次的提到“One Intel”的說法。劉璇表示,這種概念甚至會讓一個人忘記有“部門”的存在。

“公司上下,大家互相信任、主動積極合作,去建立一個運作機制,為公司的大目標努力。”夏磊這句話表明了“其利斷金”的古訓,如果說英特爾是一位開疆擴土的英雄,那每一位員工才是背后真正的勇士,他們像手持長矛與盾牌的“斯巴達勇士”,怒吼一聲“This is Intel”。

在英特爾工作20年的張志斌,從一次次換崗中對英特爾企業文化有非常深的了解。從2000年開始,因為英特爾要進入通信領域,張志斌在中國的通信業務部門工作三年。2004年到2010年,轉到技術支持部門。此后兩年去美國總部,感受到了更多企業文化的力量,回來后便負責銷售部們、技術支持部門。2013年到2015年,公司物聯網業務存在銷售壓力,張志斌有轉回負責營銷業務。2015年后又開始了全新工作,圍繞生態創新賦能中國企業。

“20年順其自然,我沒有自動規劃,英特爾老板、HR會督促我去改變。這也是英特爾的文化之一。”張志斌對20年不停換崗的經歷有著深刻的體會。

對于剛入職一年多的員工張雨蟬來說,“One Intel”文化也已經深入到她的工作方式中。張雨蟬是英特爾公司市場營銷集團、商業管理部門、客戶商務分析師,主要工作是銷售的運營支持,建立和維護客戶信息和系統。

“我們碰到非常緊急的事情時,不同組之間的優先級順序整體保持一致,效率會非常高。”張雨蟬在談及自己在英特爾工作一年多感受時如此說道,“在英特爾沒有什么事情是一對一解決不了的,甚至你在工作中遇到個人問題、生活問題都可以約自己老板、HR。對于我這樣的新人來說,可以幫助我掃除工作和生活中的很多障礙。”

當我們聽到英特爾對外說“英特爾賦能客戶和生態,助力客戶的成功”時,其實對于英特爾內部員工本身也在賦能。對員工的培訓,是不斷增強英特爾內部實力的有效方法。

“如今非常大的競爭環境下,當你發現打仗過程中有幾個致命弱點就必須趕快補上,趕緊提出來培訓,不然當敵人槍一響,全部嚇趴下。”楊旭非常重視培訓機制,他說,“越是嚴峻挑戰下,精神力量越是特別重要。”

“輸在起跑線,贏在終點線”

在英特爾宣布以“數據為中心”的轉型時,提到一個預期——新的市場機會有3000億美元。

英特爾現任CEO司睿博去年在接受媒體采訪時表示:“這個市場不僅包括CPU,而是指寬泛的技術市場,涵蓋了CPU、GPU、FPGA、人工智能、5G和自動駕駛等各種可以部署的技術。而在這樣一個更廣闊的市場中,英特爾目前只有20%-25%的份額。”

3000億美元是一個龐大的市場機遇,但不見得是英特爾對未來技術的預判。

英特爾在北京設立了一座英特爾中國研究院,這里所看到的未來顯然不是3000億美元所能解釋的種種。據吳向斌介紹,英特爾中國研究院的專利數占據公司的20%:“雖然我們很看重論文,但領導層更看中影響力大的論文,比如能在頂級會議Hot Chips中得到最佳論文,影響力就完全不是一個概念。”

“Major Transfer”是研究院內部一個說法,指“重要技術轉移”,研究院研究成果是一個原型或者半成品,之后轉移給產品部門產品化,最終會變為一個單獨的產品。

“英特爾中國研究院最核心的東西還是要對英特爾的未來負責,新CEO上任后,對研究院提出了更明確的要求,要生產一些具有探索或者先鋒概念的技術,真正的能引領業界前進。”吳向斌在談及研究院目標時如此說到。

吳向斌提到一位對其影響很深的英特爾的高級院士,該院士提出了用CMOS工藝做WiFi的思路,認為WiFi模塊不應該是筆記本平臺單獨一部分,當時許多人提反對意見,但最終得益于這一思路,同樣使用CMOS做的CPU、芯片、南橋、北橋就可以和WiFi集成為一個平臺,此后英特爾的平臺變一統天下。

“研究院看技術規劃一定要向未來5年到10年的趨勢去看。”吳向斌從前輩那學到了一生受用的思維方式。

能真正的規劃長久未來,的確需要對技術的自信和魄力。但面對整個大環境來講,英特爾對市場的魄力也不僅在技術本身。

在中國未來新生態的建設上,楊旭更看中“知行合一”,所謂“知”是良知而不是知識,良知要和行動一致。

“英特爾字典里沒有‘撤’字,今年正好是我們35年,越是在看不到路的時候,我們越要看到路,而且要提前看到路。發揮我們多年來積累的經驗和智慧,這是一個企業的責任。”在中美復雜的關系中,英特爾這樣的企業,其實就是最后的壓艙石,英特爾此時的態度充分體現了一家老牌硅谷公司的遠見和責任。

“中國用了40年顛覆世界制造,如果在中國20年、30年甚至下一個40年,創新到達一定程度,全世界都會因此緊張。”楊旭表示:“對于中國來說,現在已經有了這個能力,但需要考慮的是如何服務于世界,消除世界對中國的恐慌感,增加希望。”

如今中國市場已經占據了英特爾很大的業務營收,未來發展之路正如楊旭所說:“我們必須把它經營好、保護好,看清具有顛覆性的東西,其中部分來自產業、部分來自政治性,英特爾要學會如何參與其中,尋求更大程度的互補性合作,而不是取代性。”

敢做、敢想、敢影響、敢引領(Can Do, Can Think, Can Influence, Can Lead)是楊旭對英特爾文化另一側面的總結,即便世界被打開潘多拉魔盒,英特爾未來的關鍵在于是否抓住“Can”以及貫穿公司歷史的“良善”。

“等我職業生涯結束以后,寫本書叫《輸在起跑線,贏在終點線》,不能把自己學到的理念給浪費了。”如按照楊旭的說法,英特爾上一次從存儲器到微處理器的轉型作為起點,終點線似乎沒有盡頭,亦或者將自己活成別人的終點線。

啟蒙時代著名德意志哲學家康德曾說過,世界上只有兩樣東西是值得深深景仰的,一個是我們頭上的燦爛星空,另一個是我們內心的崇高道德法則。

如果說英特爾幾十年來在商業上所取得的成就是它所追求的燦爛星空,那么深植于每個員工內心的文化基因便是它長久利于不敗之地的道德法則。

(本文首發鈦媒體App,采訪、撰文/李玉鵬,編輯/劉湘明,原文鏈接:https://www.tmtpost.com/4828909.html)


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